Dave Menz 氏がセルフサービス ランドリーを次のレベルに引き上げます

シンシナティ — デイブ・メンツは、ランドリー事業のオーナーシップに対する情熱を店舗の壁を超えて広め、コモディティ・ビジネスになり得るものをプレミアム・サービスの領域に引き上げることについての考えやアイデアをセルフサービス・ランドリー業界の他の人々と共有しています。

Multi-store owner Dave Menz has been in the self-service laundry industry for 12 years. He’s also an author and industry consultant. In Part 1, we learned how Menz’s involvement in laundry ownership and management has evolved since his arrival in 2010. Now, let’s continue.

複数店舗のオーナーであるデイブ・メンツは、セルフサービスのランドリー業界に 12 年間携わっています。彼は作家であり、業界コンサルタントでもあります。パート 1 では、メンツが 2010 年に来て以来、ランドリーの所有と管理への関与がどのように進化してきたかを学びました。さあ、続きましょう。

FALLING DEEPLY IN LOVE WITH SERVITUDE

奉仕に深く恋に落ちる

The experience gained from fixing up his first store taught Menz that his revenues grew in direct proportion to his improving the business.

最初の店舗を修復することで得た経験から、メンツは自分の収益がビジネスの改善に正比例して増加することを学びました。

“As I did that, my profits grew, and as I reinvested the profits back into the business, the community appreciated what I did,” he says. “They would go tell other people in the community, ‘Wow, you should go check out Queen City Laundry. It’s got a new owner and they’re fixing it up, doing things different.’”

「そうするうちに利益が増え、その利益をビジネスに再投資すると、コミュニティは私のやったことを高く評価してくれました」と彼は言います。 「彼らは、コミュニティの他の人々に『わあ、クイーン シティ ランドリーに行ってみたほうがいいよ』と言いに行きました。新しいオーナーがついて、修理して、違うことをやっているところだ。」

He installed new equipment, changed operating hours and shifted from unattended to partially attended to eventually fully attended.

彼は新しい機器を設置し、営業時間を変更し、無人から部分的に有人、そして最終的には完全に有人に移行しました。

Getting back to the three ownership phases he mentioned in Part 1, during his first five years, he was “obsessed” with buying “zombiemats”—three in all—and fixing them up into plain-Jane laundromats. “I didn’t know that’s what I was doing, but that’s what I was doing. Trying to not make them horrible,” he laughs.

第 1 回で述べた 3 つの所有段階に戻りますが、最初の 5 年間、彼は「ゾンビマット」を合計 3 つ購入し、それを普通のジェーンのコインランドリーに修理することに「夢中」でした。 「それが私がやっていることだとは知りませんでしたが、それが私がやっていたことでした。恐ろしいことをしないように努めています」と彼は笑います。

What he fell in love with was the concept of servitude. Menz was several months into laundry ownership when a teary-eyed single mother of three who lived nearby approached him in the store one day.

彼が夢中になったのは、隷属という概念だった。メンツさんがクリーニング店を経営し始めて数カ月だったある日、近くに住む3人の子どもを持つシングルマザーが涙ながらに店で彼に近づいてきた。

“She came up to me and gave me a hug,” he recalls. “She said, ‘Thank you for fixing up our laundromat.’ I’ll never forget that as long as I live, because that was the day I realized the impact that revitalizing a laundromat had on a community.”

「彼女は私のところに来て、ハグしてくれました」と彼は思い出す。 「彼女は『コインランドリーを直してくれてありがとう』と言いました。コインランドリーの活性化が地域に与える影響を実感した日でしたから、一生忘れることはないと思います。」

‘FROM GOOD TO GREAT’

「良いものから素晴らしいものへ」

“In the next five years, I wanted to take my business from good to great,” Menz says about his evolution as a laundry owner. “Over the first three, I kept investing all the profits. I call it keeping my hand out of the cookie jar. I took the bare minimum to be able to support my family and everything else went back into the business.

「今後 5 年間で、私は自分のビジネスを良い状態から素晴らしい状態にしたいと考えていました」と、メンツはランドリーオーナーとしての自身の進化について語ります。 「最初の 3 年間、私は利益をすべて投資し続けました。私はそれをクッキーの瓶に手を触れないようにすることと呼んでいます。私は家族を養うために最低限のものを取り、それ以外はすべてビジネスに戻りました。

“You wake up three or four years later, the same four stores are significantly nicer than they were. We invested in furniture, in air conditioning where they didn’t have it. We invested in the beginnings of layers of management to keep people accountable, and training and empowering our team.”

「3 年か 4 年後に目覚めると、同じ 4 つの店舗が以前よりもはるかに素晴らしくなっています。私たちは家具やエアコンがなかったところに投資しました。私たちは、人々に責任を持たせ、チームを訓練し、権限を与えるために、管理の階層の始まりに投資しました。」

Menz had borrowed roughly $3.5 million to get his stores to the point they were and by year eight, he’d paid back some but still owed most of it.

メンツさんは店舗を現在の状態に戻すために約 350 万ドルを借りており、8 年目までに一部を返済しましたが、まだ大半は返済していませんでした。

“I thought, ‘I can keep doing this to 10 or 15 or 20 stores,’ which is what I thought I would do at one point, ‘or I shift my focus to how can I generate more revenue, which will allow me to serve my community in a better way from the four stores that I have.’ That required kind of the third shift for me, into this service-based economy.”

「私は、『これを 10 店舗、15 店舗、または 20 店舗で続けられるだろう』と考えました。これは、ある時点で私がやろうと思っていたことです。」または、どうすればより多くの収益を生み出すことができるかに焦点を移します。私が所有する 4 つの店舗からより良い方法でコミュニティにサービスを提供します。」それは私にとって、サービスベースの経済への第 3 のシフトのようなものを必要としました。」

OPTIMIZATION COMES INTO FOCUS

最適化が焦点となる

Menz knew he couldn’t grow his stores’ demographics, so it became about optimizing his facility and getting the most out of the equipment he had.

Menz 氏は、店舗の人口統計を拡大できないことを知っていたため、施設を最適化し、所有する機器を最大限に活用することにしました。

Operationally, he decided to capitalize on a growing trend by offering drop-off laundry pickup and delivery. Meanwhile, he turned to some friends who were successful entrepreneurs outside the laundry industry.

運営面では、ドロップオフのランドリーの集荷と配達を提供することで、成長傾向を利用することにしました。一方で、彼はランドリー業界以外で起業家として成功している友人たちに目を向けた。

“I had always kind of obsessed over my next level and what that looks like,” Menz says. “I couldn’t see anyone in the industry who could help me figure that out. So I went to these entrepreneurs. Most of them are restaurateurs.”

「私は常に自分の次のレベルとそれがどのようなものであるかについて執着していました」とメンツは言います。 「業界内でそれを理解するのを手伝ってくれる人は誰もいませんでした。そこで私はこれらの起業家たちのところへ行きました。彼らのほとんどはレストラン経営者です。」

Through lunches and meetings, these business owners asked about his laundry equipment, specifically how much it cost him to purchase, what vend price he charged its users, and how many times a day the equipment is being used.

これらの経営者はランチやミーティングを通じて、ランドリー機器について、具体的には購入にいくらかかるのか、ユーザーにいくらの販売価格を請求しているのか、機器は1日に何回使用されているのかなどを質問した。

Based on those factors, Menz’s mentors pointed out that his machines were only being used 10% of the day. “Horrific” was one description of that usage, he says.

これらの要因に基づいて、メンツのメンターは、彼のマシンが 1 日の 10% しか使用されていないと指摘しました。 「恐ろしい」というのがその用法の一つの表現だった、と彼は言う。

The point of buying commercial business equipment, while expensive, is to wear it out as quickly as possible, they told him, not to make it last.

高価ではあるが、商用ビジネス機器を購入するポイントは、長持ちさせることではなく、できるだけ早く使い切ることだ、と彼らは彼に言いました。

“They helped me understand how underutilized our industry is,” he says. “And that helped me to understand that we, as an industry, need to attack this differently. If we keep doing what we’ve been doing since 1940, we’re probably just going to stay where we are, which, in my opinion, isn’t good enough.”

「彼らは私たちの業界がいかに十分に活用されていないかを理解するのに役立ちました」と彼は言います。 「そしてそれは、私たちが業界としてこれに別の方法で取り組む必要があることを理解するのに役立ちました。もし私たちが1940年以来やってきたことを続ければ、おそらく現状にとどまることになるでしょうが、私の意見では、それでは十分ではありません。」

In Tuesday's conclusion: Value proposition, and finding one’s desired service level

火曜日の結論: 価値提案と、望ましいサービス レベルを見つける