Dave Menz는 셀프 서비스 세탁을 한 단계 더 발전시켰습니다

신시내티 — Dave Menz는 셀프 서비스 세탁 업계의 다른 사람들과 상품 사업을 프리미엄 서비스 영역으로 끌어올리는 것에 대한 자신의 생각과 아이디어를 공유하면서 세탁 사업 소유권에 대한 열정을 매장 벽 너머로 퍼뜨립니다.

Multi-store owner Dave Menz has been in the self-service laundry industry for 12 years. He’s also an author and industry consultant. In Part 1, we learned how Menz’s involvement in laundry ownership and management has evolved since his arrival in 2010. Now, let’s continue.

다중 매장 소유자인 Dave Menz는 12년 동안 셀프 서비스 세탁 업계에 종사해 왔습니다. 그는 작가이자 업계 컨설턴트이기도 합니다. 1부에서 우리는 Menz가 2010년에 합류한 이후 세탁소 소유 및 관리에 대한 Menz의 참여가 어떻게 발전해왔는지 배웠습니다. 이제 계속하겠습니다.

FALLING DEEPLY IN LOVE WITH SERVITUDE

봉사에 대한 깊은 사랑에 빠지다

The experience gained from fixing up his first store taught Menz that his revenues grew in direct proportion to his improving the business.

첫 번째 매장을 수리하면서 얻은 경험을 통해 Menz는 사업 개선에 정비례하여 수익이 증가한다는 사실을 배웠습니다.

“As I did that, my profits grew, and as I reinvested the profits back into the business, the community appreciated what I did,” he says. “They would go tell other people in the community, ‘Wow, you should go check out Queen City Laundry. It’s got a new owner and they’re fixing it up, doing things different.’”

“그렇게 함으로써 수익이 늘어났고, 수익을 다시 사업에 재투자하자 지역 사회는 제가 한 일을 높이 평가했습니다.”라고 그는 말합니다. “그들은 지역 사회의 다른 사람들에게 가서 '와, Queen City Laundry에 가보세요'라고 말하곤 했습니다. 새로운 주인이 생겼고 그들은 그것을 고치면서 다른 일을 하고 있어요.'”

He installed new equipment, changed operating hours and shifted from unattended to partially attended to eventually fully attended.

그는 새 장비를 설치하고 운영 시간을 변경했으며 무인 관리에서 부분 참석, 결국 전체 참석으로 전환했습니다.

Getting back to the three ownership phases he mentioned in Part 1, during his first five years, he was “obsessed” with buying “zombiemats”—three in all—and fixing them up into plain-Jane laundromats. “I didn’t know that’s what I was doing, but that’s what I was doing. Trying to not make them horrible,” he laughs.

1부에서 언급한 세 가지 소유권 단계로 돌아가서, 처음 5년 동안 그는 "좀비매트"(총 3개)를 구입하여 일반 제인 세탁소에 설치하는 데 "집착"했습니다. “나는 그게 내가 하고 있는 일인지 몰랐지만, 그게 내가 하고 있던 일이었습니다. 그들을 끔찍하게 만들지 않으려고 노력한다”고 그는 웃었다.

What he fell in love with was the concept of servitude. Menz was several months into laundry ownership when a teary-eyed single mother of three who lived nearby approached him in the store one day.

그가 사랑에 빠진 것은 예속이라는 개념이었습니다. Menz가 세탁소 주인이 된 지 몇 달이 지났을 때, 어느 날 근처에 사는 세 아이의 미혼모가 눈물을 글썽이며 그에게 다가왔습니다.

“She came up to me and gave me a hug,” he recalls. “She said, ‘Thank you for fixing up our laundromat.’ I’ll never forget that as long as I live, because that was the day I realized the impact that revitalizing a laundromat had on a community.”

“그녀는 나에게 다가와 나를 안아주었습니다.”라고 그는 회상합니다. “그녀는 '우리 세탁실을 고쳐주셔서 감사합니다'라고 말했습니다. 나는 그것을 평생 잊지 못할 것입니다. 왜냐하면 그날은 세탁소 활성화가 지역 사회에 미치는 영향을 깨달은 날이었기 때문입니다.”

‘FROM GOOD TO GREAT’

'좋은 것에서 위대한 것으로'

“In the next five years, I wanted to take my business from good to great,” Menz says about his evolution as a laundry owner. “Over the first three, I kept investing all the profits. I call it keeping my hand out of the cookie jar. I took the bare minimum to be able to support my family and everything else went back into the business.

“향후 5년 안에 나는 내 사업을 좋은 회사에서 위대한 회사로 발전시키고 싶었습니다.”라고 Menz는 세탁소 주인으로서의 자신의 발전에 대해 말합니다. “처음 3년 동안은 수익금을 모두 계속해서 투자했어요. 나는 그것을 쿠키 병에서 손을 떼는 것을 부릅니다. 나는 가족을 부양하기 위해 최소한의 노력을 기울였고 다른 모든 것은 다시 사업에 투입되었습니다.

“You wake up three or four years later, the same four stores are significantly nicer than they were. We invested in furniture, in air conditioning where they didn’t have it. We invested in the beginnings of layers of management to keep people accountable, and training and empowering our team.”

“3~4년 후에 깨어났을 때 같은 네 개의 매장이 예전보다 훨씬 더 좋아졌습니다. 우리는 가구와 에어컨이 없는 곳에 투자했습니다. 우리는 사람들의 책임을 유지하고 팀을 교육하고 역량을 강화하기 위해 관리 계층의 시작 부분에 투자했습니다."

Menz had borrowed roughly $3.5 million to get his stores to the point they were and by year eight, he’d paid back some but still owed most of it.

Menz는 매장을 현재 상태로 유지하기 위해 약 350만 달러를 빌렸고, 8년이 되자 일부를 갚았지만 여전히 대부분의 빚을 지고 있었습니다.

“I thought, ‘I can keep doing this to 10 or 15 or 20 stores,’ which is what I thought I would do at one point, ‘or I shift my focus to how can I generate more revenue, which will allow me to serve my community in a better way from the four stores that I have.’ That required kind of the third shift for me, into this service-based economy.”

“'이 일을 10개, 15개, 20개 매장에 계속 할 수 있다'고 생각했는데, 어느 순간 그렇게 생각했거나 '어떻게 하면 더 많은 수익을 낼 수 있을까'에 초점을 옮겨서 내가 운영하는 네 개의 매장을 통해 더 나은 방법으로 지역 사회에 봉사할 수 있습니다.' 이를 위해서는 서비스 기반 경제로의 세 번째 변화가 필요했습니다.”

OPTIMIZATION COMES INTO FOCUS

최적화에 초점이 맞춰졌습니다

Menz knew he couldn’t grow his stores’ demographics, so it became about optimizing his facility and getting the most out of the equipment he had.

Menz는 매장 인구 통계를 늘릴 수 없다는 것을 알고 시설을 최적화하고 보유하고 있는 장비를 최대한 활용하는 것이 중요해졌습니다.

Operationally, he decided to capitalize on a growing trend by offering drop-off laundry pickup and delivery. Meanwhile, he turned to some friends who were successful entrepreneurs outside the laundry industry.

운영 측면에서 그는 세탁물 반납 및 배달 서비스를 제공함으로써 성장 추세를 활용하기로 결정했습니다. 그러는 동안 그는 세탁 업계 밖에서 성공한 기업가인 몇몇 친구들에게 관심을 돌렸습니다.

“I had always kind of obsessed over my next level and what that looks like,” Menz says. “I couldn’t see anyone in the industry who could help me figure that out. So I went to these entrepreneurs. Most of them are restaurateurs.”

Menz는 "저는 항상 다음 레벨과 그것이 어떤 모습일지에 대해 집착했습니다."라고 말합니다. “업계에서 이 문제를 해결하는 데 도움을 줄 수 있는 사람을 본 적이 없습니다. 그래서 저는 이 기업가들을 찾아갔습니다. 대부분이 식당을 운영하는 사람들이에요.”

Through lunches and meetings, these business owners asked about his laundry equipment, specifically how much it cost him to purchase, what vend price he charged its users, and how many times a day the equipment is being used.

점심과 회의를 통해 이 사업주들은 그의 세탁 장비에 대해 구체적으로 구입 비용이 얼마인지, 사용자에게 청구하는 판매 가격이 얼마인지, 장비를 하루에 몇 번 사용하는지 물었습니다.

Based on those factors, Menz’s mentors pointed out that his machines were only being used 10% of the day. “Horrific” was one description of that usage, he says.

이러한 요인을 바탕으로 Menz의 멘토는 그의 기계가 하루 중 10%만 사용된다는 점을 지적했습니다. "끔찍하다"는 사용법에 대한 설명 중 하나라고 그는 말합니다.

The point of buying commercial business equipment, while expensive, is to wear it out as quickly as possible, they told him, not to make it last.

상업용 비즈니스 장비를 구입하는 이유는 비용이 많이 들기는 하지만 가능한 한 빨리 닳도록 하는 것이며, 오랫동안 사용하지 말라고 그들은 말했습니다.

“They helped me understand how underutilized our industry is,” he says. “And that helped me to understand that we, as an industry, need to attack this differently. If we keep doing what we’ve been doing since 1940, we’re probably just going to stay where we are, which, in my opinion, isn’t good enough.”

“그들은 우리 업계가 얼마나 활용도가 낮은지 이해하는 데 도움이 되었습니다.”라고 그는 말합니다. “그리고 그것은 업계로서 우리가 이 문제에 다르게 접근해야 한다는 것을 이해하는 데 도움이 되었습니다. 만약 우리가 1940년부터 해왔던 일을 계속한다면 아마도 우리는 현재의 상태에 머물게 될 것입니다. 제 생각에는 그것만으로는 충분하지 않습니다.”

In Tuesday's conclusion: Value proposition, and finding one’s desired service level

화요일 결론: 가치 제안 및 원하는 서비스 수준 찾기