メディアビジネスは厄介な問題に陥っている

この記事は「メディア戦略の実態チェック」シリーズの第8回です。この投稿は元々、WAN IFRA の「AI Unblocked」シリーズの一環として、2024 年 7 月 3 日に Fathm と行った講演の内容でした。

This is part 8 of a series called ‘Reality Check on Media Strategy’. The post was originally a talk that I gave as part of WAN IFRA’s “AI Unblocked” series with Fathm on July 3, 2024.

これは「メディア戦略の現実チェック」シリーズの第 8 回です。この投稿は元々、WAN IFRA の「AI Unblocked」シリーズの一環として、2024 年 7 月 3 日に Fathm と行った講演の内容でした。

In this post, I’ll stitch together 7 previous posts in this series along with my Neiman Labs 2025 prediction piece. The media business is stuck in a wicked problem, an issue that’s complex and impossible to solve definitively because of its intricate interconnectedness and the fact that it involves onboarding multiple stakeholders with differing values, perspectives, and goals.

この投稿では、このシリーズの過去 7 つの投稿と、ニーマン研究所の 2025 年の予測記事をつなぎ合わせます。メディア ビジネスは、厄介な問題に陥っています。この問題は複雑に絡み合っており、異なる価値観、視点、目標を持つ複数の関係者の参加が必要であるため、複雑で決定的に解決するのは不可能です。

Why It Matters

なぜそれが重要なのか

Media operators are stuck in tactical hell — endlessly reacting to external pressures, emergencies, or immediate circumstances in pursuit of short-term gains, neglecting long-term strategy and vision. Most resources (time, energy, money) are spent on firefighting rather than building towards sustainable success.

メディア運営者は、短期的な利益を追求するあまり、外部からの圧力、緊急事態、差し迫った状況に際限なく反応し、長期的な戦略やビジョンを無視する戦術地獄に陥っています。ほとんどのリソース (時間、エネルギー、資金) は、持続可能な成功に向けた構築ではなく、消火活動に費やされます。

Below is how it feels to be in tactical hell:

戦術地獄に陥ったときの気分は次のとおりです。

This is not limited to publishers. It applies to anyone whose business relies heavily on algorithmic platforms — whether it’s a media house dependent on Google and Facebook, or a restaurant chain relying on Zomato or Swiggy for orders.

これは出版社に限ったことではありません。これは、ビジネスがアルゴリズム プラットフォームに大きく依存しているすべての人に当てはまります。Google や Facebook に依存しているメディア ハウスであっても、注文を Zomato や Swiggy に依存しているレストラン チェーンであってもです。

How Media Companies Ended Up in Tactical Hell

メディア企業はどのようにして戦術地獄に陥ったのか

Two decades ago, media companies set up their websites and apps as additional distribution channels for their offline operations. What followed was a slow descent into the vicious loop represented in the diagram:

20 年前、メディア企業はオフライン運営のための追加の流通チャネルとして Web サイトとアプリをセットアップしました。その後、図に示されている悪循環にゆっくりと陥っていきました。

Media Flywheels #3 – Setting up shop in another’s marketplace: Rather than building proprietary technology to manage their owned-and-operated (O&O) platforms, publishers began renting from BigTech — SEO tools, social media platforms, Google Ad Manager, and more. This meant publishers became increasingly dependent on platforms that they did not own, losing autonomy over their audiences and their monetization. 

メディア フライホイール #3 – 他人のマーケットプレイスにショップを立ち上げる: パブリッシャーは、自社の所有および運営 (O&O) プラットフォームを管理するための独自のテクノロジーを構築するのではなく、BigTech (SEO ツール、ソーシャル メディア プラットフォーム、Google Ad Manager など) からレンタルし始めました。これは、パブリッシャーが自社が所有していないプラットフォームへの依存度を高め、視聴者とその収益化に対する自主性を失うことを意味しました。

Media Flywheels #20 – Strategic control compromised: Over-time many of the supply-side and demand-side functions of media businesses got outsourced to BigTech algorithmic platforms. This has negative repercussions on the business:

メディア フライホイール #20 – 戦略的管理の侵害: 時間の経過とともに、メディア ビジネスの供給側および需要側の機能の多くが BigTech アルゴリズム プラットフォームにアウトソーシングされました。これはビジネスに悪影響を及ぼします。

Media Flywheels #18 – Lack of Tech Capability and Capacity: Without capital or data insights, publishers struggled to hire and retain the technical talent necessary to develop advanced ad-targeting or monetization systems. Over time, this led to:

メディア フライホイール #18 – 技術力とキャパシティの欠如: 資金やデータに関する洞察がなければ、パブリッシャーは高度な広告ターゲティングや収益化システムの開発に必要な技術的人材を雇用し、維持するのに苦労していました。時間が経つにつれて、これは次のような結果をもたらしました。

To mitigate these risks, media companies pursued two strategies:

これらのリスクを軽減するために、メディア企業は 2 つの戦略を追求しました。

Both approaches resulted in confused user experiences and split loyalty, further reducing audience engagement and profitability. Users stopped coming directly to publisher platforms, instead migrating to search engines, social media, or even AI platforms like ChatGPT.

どちらのアプローチも混乱したユーザー エクスペリエンスとロイヤルティの分裂をもたらし、視聴者のエンゲージメントと収益性をさらに低下させました。ユーザーはパブリッシャーのプラットフォームに直接アクセスすることをやめ、代わりに検索エンジン、ソーシャルメディア、さらにはChatGPTのようなAIプラットフォームに移行した。

Outdated Methods: Without the right supporting technology, media leaders ended up managing their digital businesses with offline management structures:

時代遅れの方法: 適切なサポート技術がなければ、メディア リーダーはオフラインの管理構造でデジタル ビジネスを管理することになりました。

This lack of adaptability makes it impossible to win a dynamic game with static business rules. Over time, the result is:

この適応性の欠如により、静的なビジネス ルールでは動的なゲームに勝つことができなくなります。時間が経つと、結果は次のようになります。

What’s at Stake

何が問題になっているのか

News and advertising are a fundamental human need. Both user jobs won’t go away. The unknown question is who will serve these needs in the coming decades.

ニュースと広告は人間の基本的なニーズです。どちらのユーザーの仕事もなくなることはありません。未知の問題は、今後数十年で誰がこれらのニーズに応えるのかということです。

Apple’s App Store classifies X and Reddit as news products.

Apple の App Store は、X と Reddit をニュース製品として分類しています。

Elon Musk is doubling down on this positioning.

イーロン・マスク氏はこのポジショニングをさらに強化しようとしている。

Most media publishers need to take on this wicked problem head on by addressing various structural issues identified in the vicious loop at the same time. I’ve highlighted at least one path forward in my Neiman Labs Prediction for 2025.

ほとんどのメディア発行者は、悪循環の中で特定されたさまざまな構造的問題に同時に対処することで、この邪悪な問題に正面から取り組む必要があります。私は、ニーマン研究所の 2025 年の予測において、今後進むべき道を少なくとも 1 つ強調しました。

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Curious how I’m managing to write? I created a CustomGPT for myself, which serves as my go-to editor and audits my first draft. Here’s the link—give it a spin! It’s free to use. https://chatgpt.com/g/g-hgI62sWPm-mediaflywheels-review-opinion-pieces

私がどうやって文章を書けるようになったか知りたいですか？私は自分用に CustomGPT を作成しました。これは頼りになるエディターとして機能し、最初のドラフトを監査します。ここにリンクがあります。試してみてください。使用は無料です。 https://chatgpt.com/g/g-hgI62sWPm-mediaflywheels-review-opinion-pieces

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