미디어 사업은 심각한 문제에 봉착해 있다

이 기사는 '미디어 전략의 현실 점검' 시리즈의 8번째 기사입니다. 이 게시물은 원래 제가 2024년 7월 3일 Fathm과 함께 WAN IFRA의 "AI Unblocked" 시리즈의 일부로 진행했던 강연이었습니다.

This is part 8 of a series called ‘Reality Check on Media Strategy’. The post was originally a talk that I gave as part of WAN IFRA’s “AI Unblocked” series with Fathm on July 3, 2024.

'미디어 전략의 현실 점검' 시리즈 8탄입니다. 이 게시물은 원래 제가 2024년 7월 3일 Fathm과 함께 WAN IFRA의 'AI Unblocked' 시리즈의 일부로 했던 강연이었습니다.

In this post, I’ll stitch together 7 previous posts in this series along with my Neiman Labs 2025 prediction piece. The media business is stuck in a wicked problem, an issue that’s complex and impossible to solve definitively because of its intricate interconnectedness and the fact that it involves onboarding multiple stakeholders with differing values, perspectives, and goals.

이 게시물에서는 이 시리즈의 이전 게시물 7개를 Neiman Labs 2025 예측 작품과 함께 연결하겠습니다. 미디어 비즈니스는 복잡한 문제, 즉 복잡한 상호 연결성과 서로 다른 가치, 관점 및 목표를 가진 여러 이해관계자의 합류와 관련되어 있다는 사실로 인해 복잡하고 명확하게 해결이 불가능한 문제에 갇혀 있습니다.

Why It Matters

중요한 이유

Media operators are stuck in tactical hell — endlessly reacting to external pressures, emergencies, or immediate circumstances in pursuit of short-term gains, neglecting long-term strategy and vision. Most resources (time, energy, money) are spent on firefighting rather than building towards sustainable success.

미디어 운영자는 전술적 지옥에 갇혀 있습니다. 단기적인 이익을 추구하기 위해 외부 압력, 긴급 상황 또는 즉각적인 상황에 끝없이 반응하고 장기 전략과 비전을 무시하는 것입니다. 대부분의 자원(시간, 에너지, 돈)은 지속 가능한 성공을 향한 구축보다는 소방 활동에 소비됩니다.

Below is how it feels to be in tactical hell:

다음은 전술적 지옥에 있는 느낌입니다.

This is not limited to publishers. It applies to anyone whose business relies heavily on algorithmic platforms — whether it’s a media house dependent on Google and Facebook, or a restaurant chain relying on Zomato or Swiggy for orders.

이는 출판사에만 국한되지 않습니다. 이는 Google과 Facebook에 의존하는 미디어 하우스이든, 주문을 위해 Zomato나 Swiggy에 의존하는 레스토랑 체인이든, 비즈니스가 알고리즘 플랫폼에 크게 의존하는 모든 사람에게 적용됩니다.

How Media Companies Ended Up in Tactical Hell

미디어 회사는 어떻게 전술적 지옥에 빠졌나

Two decades ago, media companies set up their websites and apps as additional distribution channels for their offline operations. What followed was a slow descent into the vicious loop represented in the diagram:

20년 전 미디어 회사는 오프라인 운영을 위한 추가 유통 채널로 웹사이트와 앱을 설정했습니다. 다음은 다이어그램에 표시된 악순환으로 천천히 내려가는 것이었습니다.

Media Flywheels #3 – Setting up shop in another’s marketplace: Rather than building proprietary technology to manage their owned-and-operated (O&O) platforms, publishers began renting from BigTech — SEO tools, social media platforms, Google Ad Manager, and more. This meant publishers became increasingly dependent on platforms that they did not own, losing autonomy over their audiences and their monetization. 

미디어 플라이휠 #3 – 다른 시장에 상점 설립: 게시자는 소유 및 운영(O&O) 플랫폼을 관리하기 위한 독점 기술을 구축하는 대신 BigTech에서 SEO 도구, 소셜 미디어 플랫폼, Google Ad Manager 등을 임대하기 시작했습니다. 이는 게시자가 자신이 소유하지 않은 플랫폼에 점점 더 의존하게 되어 청중과 수익 창출에 대한 자율성을 잃게 된다는 것을 의미했습니다.

Media Flywheels #20 – Strategic control compromised: Over-time many of the supply-side and demand-side functions of media businesses got outsourced to BigTech algorithmic platforms. This has negative repercussions on the business:

미디어 플라이휠 #20 – 전략적 제어 손상: 시간이 지남에 따라 미디어 비즈니스의 공급 측 및 수요 측 기능 중 상당수가 BigTech 알고리즘 플랫폼에 아웃소싱되었습니다. 이는 비즈니스에 부정적인 영향을 미칩니다.

Media Flywheels #18 – Lack of Tech Capability and Capacity: Without capital or data insights, publishers struggled to hire and retain the technical talent necessary to develop advanced ad-targeting or monetization systems. Over time, this led to:

미디어 플라이휠 #18 – 기술 역량 및 용량 부족: 자본이나 데이터 통찰력이 없으면 게시자는 고급 광고 타겟팅 또는 수익화 시스템을 개발하는 데 필요한 기술 인재를 고용하고 유지하는 데 어려움을 겪었습니다. 시간이 지남에 따라 이는 다음과 같은 결과를 가져왔습니다.

To mitigate these risks, media companies pursued two strategies:

이러한 위험을 완화하기 위해 미디어 회사는 두 가지 전략을 추구했습니다.

Both approaches resulted in confused user experiences and split loyalty, further reducing audience engagement and profitability. Users stopped coming directly to publisher platforms, instead migrating to search engines, social media, or even AI platforms like ChatGPT.

두 접근 방식 모두 혼란스러운 사용자 경험과 충성도 분열로 이어져 청중 참여와 수익성이 더욱 감소했습니다. 사용자는 게시자 플랫폼으로 직접 이동하는 것을 중단하고 대신 검색 엔진, 소셜 미디어 또는 ChatGPT와 같은 AI 플랫폼으로 이동했습니다.

Outdated Methods: Without the right supporting technology, media leaders ended up managing their digital businesses with offline management structures:

구식 방법: 적절한 지원 기술이 없으면 미디어 리더는 결국 오프라인 관리 구조를 사용하여 디지털 비즈니스를 관리하게 되었습니다.

This lack of adaptability makes it impossible to win a dynamic game with static business rules. Over time, the result is:

이러한 적응력 부족으로 인해 정적인 비즈니스 규칙으로는 역동적인 게임에서 승리하는 것이 불가능합니다. 시간이 지남에 따라 결과는 다음과 같습니다.

What’s at Stake

무엇이 위태로워요?

News and advertising are a fundamental human need. Both user jobs won’t go away. The unknown question is who will serve these needs in the coming decades.

뉴스와 광고는 인간의 기본적인 욕구입니다. 두 사용자 작업 모두 사라지지 않습니다. 알려지지 않은 질문은 앞으로 수십 년 동안 누가 이러한 요구를 충족할 것인가입니다.

Apple’s App Store classifies X and Reddit as news products.

Apple의 App Store는 X와 Reddit을 뉴스 제품으로 분류합니다.

Elon Musk is doubling down on this positioning.

Elon Musk는 이러한 포지셔닝을 두 배로 늘리고 있습니다.

Most media publishers need to take on this wicked problem head on by addressing various structural issues identified in the vicious loop at the same time. I’ve highlighted at least one path forward in my Neiman Labs Prediction for 2025.

대부분의 미디어 출판사는 악순환에서 확인된 다양한 구조적 문제를 동시에 해결함으로써 이 사악한 문제에 정면으로 대처해야 합니다. 나는 Neiman Labs의 2025년 예측에서 앞으로 나아갈 경로를 하나 이상 강조했습니다.

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Curious how I’m managing to write? I created a CustomGPT for myself, which serves as my go-to editor and audits my first draft. Here’s the link—give it a spin! It’s free to use. https://chatgpt.com/g/g-hgI62sWPm-mediaflywheels-review-opinion-pieces

내가 어떻게 글을 쓰고 있는지 궁금하시죠? 나는 내 편집자 역할을 하고 첫 번째 초안을 감사하는 CustomGPT를 만들었습니다. 링크는 다음과 같습니다. 한번 시도해 보세요! 무료로 사용할 수 있습니다. https://chatgpt.com/g/g-hgI62sWPm-mediaflywheels-review-opinion-pieces

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